Wil een zorgorganisatie het maximale uit haar ICT halen, dan is integrale ICT-beleidsvorming noodzakelijk. Bob Smits, directeur Bedrijfsvoering van Stichting RMPI in Barendrecht en Maarten Robben van GGz Breburg Groep vertellen hoe ze stapsgewijs tot een ICT-beleidsplan zijn gekomen.
ICT-beleidsvorming is succesvol als het ‘integraal’ is op twee manieren. Ten eerste dient er verbinding te bestaan tussen management, ICT en medewerkers. Ten tweede betekent integraal dat ICT de verschillende domeinen bestrijkt: het omvat meer dan sec technologie, meer dan applicaties maar is betrokken bij het verbeteren van werkzaamheden of processen. En last but not least: ICT werkt als het aansluit bij de strategische doelstellingen en ambities van de organisatie.
“Als ICT-beleidsvorming alleen het speeltje is van de ICT-manager, dan werkt het niet”, stelt Bob Smits, directeur Bedrijfsvoering van Stichting RMPI in Barendrecht. “Een ICT-afdeling faciliteert. In het verleden deed ze dat vanuit het technische perspectief en vandaag de dag komen daar applicatie- en procesondersteuning en informatiemanagement bij. ICT verbinden met de business: dat is de uitdaging van vandaag.”
GGz Breburg Groep is een ander voorbeeld van een zorgorganisatie die besloot te investeren in het ontwikkelen van een Meerjaren Ontwikkelprogramma ICT om zo transparant te maken hoe ICT gaat bijdragen aan de doelstellingen en de ambities van de organisatie. Inmiddels beschikt de organisatie over een strategisch beleidsplan en een uitvoeringsplan die onder regie van manager ICT Maarten Robben tot stand zijn gekomen. “We hadden bij het opstellen van het plan twee belangrijke aandachtspunten. We wilden draagvlak ontwikkelen bij het management en het plan moest aansluiten op de ontwikkelingen in onze omgeving en onze eigen organisatievisie. Bij het opstellen van het plan heb ik ervoor gekozen de penvoering uit te besteden. Een business consultant met kennis van onze sector schreef en begeleidde ons in dit totale proces en ik was eindredacteur. Dat is prima bevallen.”
Het RMPI wilde door het plan inzicht krijgen in de mate waarin zij hun ICT op orde had. Smits: “Er moest zoveel gebeuren dat we door de bomen het bos niet meer zagen. Waar liggen en leggen we prioriteiten? We wisten dat er problemen waren met de infrastructuur en ook dat er wensen bestonden om een EPD in te voeren en aan de slag te gaan met video-conferencing. Maar hoe halen we optimaal rendement uit onze ICT-investeringen en welke volgorde moeten we aanhouden? In het traject werd duidelijk dat we eerst onze techniek, applicaties en beheer op orde moesten brengen, voordat we met het ontwikkelen van een EPD aan de slag zouden moeten gaan.”
Stappen
Is er een algemene aanpak om te komen tot een gedragen en compleet ICT-beleidsplan? Ja en nee. Ja, omdat je een algemeen framework kunt hanteren als Nieuwe Informatieplanning (NIP). Figuur 1 maakt duidelijk welke stappen achtereenvolgens worden doorlopen om alle input te verzamelen voor de planvorming. Daarbij kies je werkvormen die het beste passen: zo kun je informatie verzamelen in persoonlijke interviews maar ook in workshopsessies. Nee, omdat de uitgangssituatie en de vraagstelling van de zorgorganisatie altijd bepalend zijn voor de concrete invulling van het traject waarin het plan wordt opgesteld.
Maarten Robben licht dit toe: “In het begin lag de focus op het inventariseren, ordenen en vastleggen van onze ambities en uitgangspunten. We maakten gebruik van de aanknopingspunten die er al zijn binnen de organisatie. Wij beschikken bijvoorbeeld als fusieorganisatie over een strategisch meerjarenbeleidsplan met onze visie, missie en strategische speerpunten.”
Bob Smits vult aan: “In ons traject heeft de externe consultant gesprekken gevoerd met sleutelfiguren. In onze organisatie waren dat managers, eindgebruikers en de functionele en technische beheerders. Daardoor kreeg ik zicht op de wensen en knelpunten die we hebben besproken met de bestuurder. Die input vormde de basis voor het plan van aanpak. Het expliciet vastleggen en bespreken van de uitgangspunten voor de organisatie gaf een gemeenschappelijk kader en basis: iets wat we voorheen echt misten. Een wens die hoog op de lijst staat is de verbetering van onze infrastructuur als basis en fundament. En het belangrijkste knelpunt? Dat we eigenlijk alles willen met te weinig middelen. Dat vraagt om prioriteren.”
Het gehele ‘scheppingsproces’ gaat verder dan het opstellen en opleveren van de eindversie van een plan: het moet immers gaan vliegen en landen. Slechts een klein gedeelte van alle zorginstellingen, naar schatting zo’n 5 procent, beschikt over een ICT-beleidsplan. En degene die het hebben, beschikken vaak over een papieren tijger die in de la ligt te slapen. Dat vindt vaak een oorzaak in het té snel doorlopen van het traject zonder voldoende aandacht voor het meenemen van de stakeholders in het veranderproces.
Dat dit ook anders kan, bewijzen beide praktijkvoorbeelden. In beide situaties is het plan niet gezien als het doel maar het middel om de ICT-ambities, kaders en uitgangspunten samen op te stellen en de tijd te nemen om dit te communiceren in de bestaande overlegvormen. Bij het opstellen en implementeren van een dergelijk plan worden achtereenvolgens een aantal fasen doorlopen. Vanuit de optiek van verandermanagement is in beide voorbeeldsituaties het volgende ontwikkeltraject doorlopen (figuur 2).
Maarten Robben hierover: “In de eerste versie van het ICT-beleidsplan hebben we onze ambities en uitgangspunten helder gedefinieerd. Zo ontstond een werkdocument dat we in een gespreksronde met het management hebben getoetst. Welke kansen en mogelijkheden zien zij om ICT kansrijk in te zetten? Vervolgens hebben we het plan plenair besproken tijdens het managementoverleg wat leidde tot een bijstelling en verdere aanscherping.”
Concreet betekende dit dat enkele projecten voorrang kregen. Robben: “We hebben bijvoorbeeld de integratie van ons zorgsysteem naar voren gehaald en een ander project, de invoering van het Document Management Systeem, een jaar opgeschoven.”
Confrontatie
Wat volgens Robben ook verhelderend werkte, was de indeling naar beheer, ontwikkeling en innovatie. “Beheer heeft alles te maken met het in de lucht houden van de systemen en de reguliere gebruikersondersteuning; structurele voorzieningen met een jaarlijks exploitatiebudget. Ontwikkeling betreft de projecten: die vereisen een eigen aanpak en kennen een eigen financieringstructuur. Innovatie tenslotte is bij ons echt bedoeld om in een proeftuin te bekijken of nieuwe technologie toepasbaar is en wordt gefinancierd vanuit het geoormerkte innovatiebudget.”
Met de inzichten uit de eerste confrontatie zijn alle mogelijke en wenselijke projectvoorstellen uitgewerkt en volgde de tweede confrontatie. Robben: “Daarin is de draagkracht van de organisatie meegenomen. Wat kunnen we op dit moment aan? Je kunt je voorstellen dat hieruit ook weer een discussie volgde. Tegelijkertijd groeide de binding met de ICT-beleidsthema’s en de projecten. Want dat er betrokkenheid en inzet werd gevraagd werd steeds duidelijker. Op dit moment hebben we een gedragen meerjarenplan waarin de strategische kaders en ambities zijn beschreven en een uitvoeringsplan dat door bestuurders en management is vastgesteld. Bij het uitleggen van onze ambities en de plannen komen deze stukken me ontzettend goed van pas.”
“Het plan moet ook de werkelijkheid blijven volgen”, stelt Bob Smits. “Wij zitten inmiddels midden in een fusieproces met de Grote Rivieren. Dat betekent dat we in beide organisaties kijken naar onze kwaliteiten en sterke punten. En we maken binnen dit grotere geheel opnieuw onze afwegingen. We kunnen dankzij de plannen gemakkelijker bekijken hoe we ICT gaan positioneren en welke projecten we met de beschikbare mensen en middelen gaan oppakken.”
Maarten Robben vult aan: “Soms zijn je ambities groter dan de mogelijkheden in de werkelijkheid. Dit bleek toen we het Meerjaren Ontwikkelprogramma lieten meelopen in onze planning & control-cyclus. Budgettaire grenzen zorgen ervoor dat we prioriteiten hebben moet stellen. Dit leidde tot een bijstelling in het Uitvoeringsplan; de strategische notitie bleef echter overeind staan.”
Wat heeft het hele traject beide organisaties gebracht? “Op deze manier invulling geven aan ICT-strategie geeft meer inzicht en betrokkenheid”, zegt Maarten Robben. “ICT staat op de kaart en wordt veel breder gezien dan techniek of infrastructuur. We hebben duidelijk gemaakt welke ambities we hebben en welke projecten we in de komende periode gaan aanpakken: die zijn verankerd met een financiële onderbouwing. We kunnen met ons plan dus gericht aan de slag.” Bob Smits: “Voor ons was het belangrijk om te weten waar we staan en waar we prioriteit moeten leggen. We hebben daarbij specifiek gekeken naar de techniek, onze applicaties en de inrichting van het beheer en de ICT-besturing. Ook wij kunnen nu gericht aan de slag met de activiteiten die we in ons Uitvoeringsplan hebben vermeld.”
Informatie over de auteur
Maranco Christiaans is principal consultant bij PinkRoccade Healthcare