Thema's

Prestatiemanagement in de praktijk


Op 5 oktober 2009 organiseerde PinkRoccade Healthcare een dinerbijeenkomst met als thema Prestatiemanagement De bijeenkomst bestond uit drie presentaties van achtereenvolgens:

• Dhr. Prof. dr. E (Ed) Peelen, partner & medeoprichter van adviesbureau ICSB Marketing en Strategie,
• Mevr. T. (Toos) van Esch R.A., controller/Manager Finance & Control van het TweeSteden ziekenhuis in Tilburg en
• Dhr. J. (Jeroen) Lijdsman MHZ QC, Directeur Financiën, Planning & Control van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen.
  

Mede op basis van deze sessie schreven mevr. Toos van Esch en Maranco Christiaans een artikel dat is gepubliceerd in HeadLine. Dat artikel treft u bijgaand aan.


Presentatie Ed Peelen (Nijenrode)
Performance management


De traditionele planning van bedrijfsactiviteiten leidde er vaak toe dat deze activiteiten niet in lijn lagen met de strategie. De ‘Balanced Scorecard’ is oorspronkelijk geïntroduceerd om strategieverandering te kunnen monitoren. ‘Als ik mijn strategie aanpas, wat betekent dat voor: Financiën, Processen, Innovatie en Klantrespons. Het model van Tracey & Wiersema kan ook worden toegepast op de zorg. Het toont drie strategieën die een zorgorganisatie of een afdeling binnen een zorgorganisatie kan adopteren.



Zorgorganisaties moeten op ieder van deze assen op een minimaal niveau presteren, anders zijn ze ‘out of business’. Maar een strategische keuze is of men voor één van de assen kiest. Daarbij moet er oog zijn voor de consequenties: bij een keuze voor de klant is van groot belang aandacht te besteden voor het communicatieproces met de klant. Dat moet ertoe bijdragen dat de klant zich begrepen voelt. Bij een keuze voor ‘operational excellence’ wordt bijvoorbeeld de optimalisatie van de processen centraal gesteld maar de klant niet: dit kan resulteren in wachttijden of ander ongemak voor een individuele patiënt!
Kies de strategie die past bij uw omstandigheden en organisatie. Met de gepaste prestatie-indicatoren en gerichte communicatie vergroot u uw kans op succes.

Toos van Esch (TweeSteden ziekenhuis)
Prestatiemanagement; focus op ‘planning’


Toos van Esch legt de link tussen Prestatiemanagement en de ´planning & control-cyclus’. De P&C-cyclus omvat het planningsproces bestaande uit: Beleidsvisie, Beleids-kader, Jaar¬plan, Begroting en Managementcontract. Vervolgens wordt dit gecontroleerd door het verstrekken van managementinformatie, die bestaat uit informatie over Financiën, Productie, Personele inzet en Adhoc informatie. Het blijkt dat wanneer je je ‘planning’ onvoldoende concreet maakt, het ook moeilijk is om daar goede ‘control’ op te hebben.

Dit inzicht heeft ervoor gezorgd dat het TweeSteden ziekenhuis in de afgelopen jaren een ontwikkeling heeft doorgemaakt waarin de traditionele P&C-cyclus anders is ingevuld. De principes van prestatiemanagement komen hierin beter tot hun recht dan voorheen.




Zij hebben het Beleidsvisie proces ingevuld door een sessie te organiseren waar iedereen welkom was, met als doel het genereren van ideeën. Vervolgens zijn deze verengd door te kijken naar sterke punten van de organisatie en hoe die nog verder kunnen worden versterkt.
Om duidelijkheid in de doelen te vergroten voor de medewerkers op de werkvloer en in de uitvoerende processen heeft het TweeSteden ziekenhuis gekozen doelen voor een langere tijd te stellen. Het ziekenhuis heeft in afstemming met de medische staf vier speerpunten gekozen: Cardiovasculair, Moeder & Kind, Oncologie en Ouderenzorg. Het spanningsveld met specialismen die niet tot de speerpunten behoren is in het geval van het TweeSteden ziekenhuis vrij natuurlijk opgelost, omdat deze goed belegd zijn bij naburige instellingen.
Op de vraag of er dan ook afscheid genomen wordt van bepaalde activiteiten, is het antwoord dat je als algemeen ziekenhuis een groot aantal activiteiten uitvoert die je vanwege je positie in de lokale markt in ieder geval op een goed niveau moet aanbieden. Voor de gekozen speerpunten kies je er voor om op die terreinen echt te excelleren.

Het Beleidskader wordt nu eens per twee jaar opgesteld waarbij wordt vastgesteld wat in de komende twee jaar wordt nagestreefd. Dit op basis van haalbare doelstellingen, in evenwicht met de beschikbare middelen en met niet te veel projecten.

 
Met het opstellen van een Jaarplan is het TweeSteden Ziekenhuis gestopt. Jaarlijks wordt volstaan met het bijstellen van het beleidskader naar aanleiding van voortgang of gewijzig¬de omstandigheden. Dit geeft de organisatie en medewerkers meer tijd om de gestelde plannen ook uit te voeren. Daarvoor is vaak een periode van één jaar te kort. Het wordt als een grote valkuil ervaren om te veel te willen.

De Begroting heeft nu een andere vorm gekregen: voor de activiteiten wordt veel aandacht gegeven aan de onderbouwing met een goede business case. Dit is ook niet meer aan een jaarmoment gebonden, maar kan worden ingediend wanneer de gelegenheid zich aandient. Hierdoor is er geen jaarlijks piekmoment in het maken van plannen en kunnen doorlopend nieuwe initiatieven worden ontplooid. Voor nieuwe plannen is in principe niet een potje met geld: het gaat om de business case. Voor uitbreidingen moet ook zelf financiering gezocht worden. In de jaarlijkse begroting worden wel zaken meegenomen als de aanpassingen van de CAO of de effecten van de DBC-opschoning.

Knelpunten in deze benadering: Ondersteunende afdelingen genereren geen opbrengsten, maar kunnen wel met goede ideeën komen. Hoe moet dan de business case onderbouwd worden? Wanneer in business cases alleen de directe kosten worden doorgerekend, wordt geen rekening gehouden met de overheadkosten. Voor het goed doorrekenen van business cases is de huidige gemengde financiering (FB en DBC) lastig. Oplossingen zijn bijvoorbeeld te vinden bij het zoveel mogelijk toerekenen van kosten aan de kosten genererende eenheden. Ook wordt gehoopt op een verdere vergroting van het B-segment. Dan kunnen alle kosten beter toegerekend worden.





Jeroen Lijdsman (Canisius Wilhelmina Ziekenhuis)
Prestatiemanagement; focus op ‘control’


De focus in deze presentatie ligt op de ‘controlfase’.
Jeroen Lijdsman geeft aan dat zij in het CWZ werken met een unitstructuur bestaande uit de Zorgunits, Capaciteit (ondersteu¬nend: OK, Lab, Radiologie) en Service (Facilitair, Fi¬nan¬ciën, HR, Techniek). De Zorgunits zijn integraal resultaatverantwoordelijk: verantwoordelijk voor de eigen opbrengsten en kostenén voor de doorberekende kosten van de capaciteits- en serviceunits.
Voor de besturing wordt gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard-methodiek waarbij vijf thema’s worden onderscheiden:
• Klant en kwaliteit
• Financiën
• Doelmatigheid en logistiek
• Productie en markt
• Medewerkers

Om gestelde doelen goed te kunnen monitoren is één vraag essentieel bij de inrichting van de control-activiteiten: ‘Klopt het ontwerp?’



Het CWZ is met een aantal andere ziekenhuizen bezig om haar activiteiten onderling te benchmarken. Daarbij wordt aandacht besteed aan de relatieve verdeling van de middelen alsmede de kwalitatieve performance.
Er wordt voor de eigen portfolio een Boston Matrix-achtige benadering gehanteerd met als kwadranten: Star, Question mark, Dog, Vet . Afhankelijk van de toedeling van een activiteit in een bepaald kwadrant wordt een andere aanpak gehanteerd. Bijvoorbeeld voor een Star-activiteit wordt gekeken of achterhaald kan worden waardoor het succes wordt verklaard en hoe dit kan worden behouden.

Bij de ingezette verandering is belangrijk of iedereen ook mee kan komen. Het middle management is getraind om te zorgen voor cost control. Nu komen er nieuwe uitdagingen op hun af, doordat zij ook moeten letten op kwaliteit en ondernemerschap moeten tonen. Dit stelt eisen aan het middle management.